라즐로 복 “구글의 아침은 자유가 시작된다.“

구글은 현재 애플, 마이크로소프트, 메타(페이스북)과 함께 혁신을 이끄는 최고의 IT기업 중의 한 곳으로 손꼽힌다. 특히, 컴퓨터과학(CS) 분야를 전공한 사람이라면 모두가 가고 싶어 하는 회사 중의 한 곳으로 인식되고 있기도 하다. 연봉을 많이 주기도 하고, 다양한 복지 혜택으로 인해서 직원들에게 만족감을 주는 곳으로 알려져 있다.

세계에서 다섯 손가락 안에 손꼽히는 기업으로 성장한 구글이기에 세계 곳곳에서, 수많은 지원서가 날아드는 곳이기도 하다. 구글에 지원한 사람들 중에서 단 0.25% 정도만이 합격해서 일을 할 수 있기도 하니, 이는 세계 최고의 명문 대학 중의 한 곳으로 손꼽히는 하버드 대학교나 스탠포드 대학교의 합격률 보다도 현저하게 낮은 수치라고 할 수 있다.

”구글의 아침은 자유가 시작된다.“라는 책은 세계적인 기업으로 성장한 구글에서 인재들을 채용하는 일을 오랫동안 해 온 인사담당자의 시선과 경험이 담긴 책이다. ”라즐로 복“은 구글의 인사를 담당하는 ”피플 오퍼레이션(People Operation)”이라는 부서에 입사하여, 구글에서 근무하면서 한 모든 경험을 책 한권에 녹여냈다. 구글의 초창기 채용에서부터, 채용 이후에 직원들을 어떻게 관리하고, 어떻게 동기부여를 할 것인지 등 기업의 인재관리에 대한 모든 분야에 대한 통찰, 고민 등을 정리해두었다.

거대 기업으로 성장한 구글에서 인사를 실제로 진행하며, 경험한 시행착오, 생각, 개선점 등이 모두 수록되어 있는 책이기에, 각 기업의 인사담당자들이라면 꼭 필수로 읽어보아야 할 서적으로 꼽을 수 있을 것 같다. 또한, 인사담당자가 아닌, 구직자라고 하더라도 책을 읽어보는 것은 당연히 도움이 될 것이다. “구글”과 같은 거대한 기업에서 사람을 채용할 때, 어떤 점에 주목하는지, 어떠한 과정을 거치는지 미리 알고 들어간다면, 힘겨운 채용 과정을 보다 더 수월하게 넘어설 수 있을 것이기 때문이다.

”최고의 인재를 선발하고 관리하는 방법“

책에서는 채용의 과정, 시행착오, 채용 이후의 관리 등에 대해서 각각의 챕터별로 나누어서 소개하고 있다. 책에 대한 주요 내용을 살펴보기 전에 미리 목차를 한 번 살펴본다면, 책에서 어떤 내용을 다루고 있는지 보다 더 쉽게 이해할 수 있을 것이다.

창업자가 된다는 것
조직 문화 앞에서 전략은 아무것도 아니다.
1. 일에 의미를 부여하라.
2. 정보 공유를 두려워하지 마라.
3. 누구나 스스로 운명을 결정하려 한다.
4. 문화는 검증받을 때 가장 중요하다.
5. 직원에게 부여한 자유가 가져오는 결과
신입 직원은 모두 평균 이상이다.
1. 교육, 훈련보다 채용에 투자하라.
2. 채용에 오랜 시간을 들여라.
3. 자기보다 더 나은 사람을 채용하라.
4. 과학으로 인간의 본능을 보완하라.
최상의 결과는 찾기 위한 검색
1. 두 창업자와 함께 시작한 회사
2. 달팽이처럼 느리게
3. 70억 명 중 최고의 지원자 찾기
4. 구글 직원이 세상 사람을 모두 아는 건 아니다.
육감을 믿지 마라.
1. 100년 과학은 답을 알고 있다.
2. 면접 질문 고르기
3. 채용 과정을 수시로 점검하라.
4. 채용의 질을 놓고 타협하지 마라.
5. 어떻게 최상의 인재를 채용할 것인가?
직원이 회사를 운영하게 하라.
1. 지위를 나타내는 상징물을 없애라.
2. 정치하지 말고 자료를 사용하라.
3. 직원이 스스로 결정하게 하라.
4. 크게 기대하면 크게 얻는다.
왜 사람들은 성과 관리를 증오할까?
1. 잘못을 인정하기
2. 목표를 설정하기
3. 성과를 측정하기
4. 공정성을 보장하기
5. 간단한 요령을 익혀 활용하라.
6. 군중의 지혜는 사람을 뽑는 문제가 아니다.
7. 모든 것을 종합해 승진 자료로 활용하라.
8. 새로운 희망
두 개의 꼬리
1. 도움이 필요한 사람을 찾아라.
2. 최고의 직원을 철저히 관찰하라.
3. 두 개의 꼬리 관리하기.
교육, 훈련 프로그램 만들기
1. 최소한을 배울 때 최고를 배운다.
2. 각 분야 최고 직원을 강사로 모셔라.
3. 행동을 바꾸는 프로그램에 투자하라.
4. 배우기와 가르치기를 병행하라.
차등하게 보상하기
1. 최고의 직웡는 연봉보다 더 큰 가치를 지닌다.
2. 보상이 아니라 성취를 축하하라.
3. 칭찬과 사랑이 쉽게 전파되는 곳
4. 실패에도 보상을 하라.
5. 맹목적인 믿음
최고의 것들을 공짜로 부여하라.
1. 직장 생활과 개인 생활에서 효율성 권장하기
2. 경계를 넓히는 공동체의식
3. 혁신의 연료
4. “오케이”라고 대답할 방법을 찾아라.
5. 직원이 가장 필요로 할 때 곁에 있어라.
넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라.
1. 직원을 현명하게 만드는 방법
2. 직원을 부유하게 만드는 방법
3. 직원을 건강하게 만드는 방법
4. 의도를 가지고 정교하게 설계하라.
날마다 무지개가 뜨진 않는다.
1. 정보 공개의 대가
2. 특혜 거부
3. 일관성을 찾는 건 편협한 생각이다.
4. 별난 사람을 소중히 여겨라.
5. 중요한 것에 집중하라.
6. 모든 사람을 만족시킬 순 없다.
7. 인간과 직원에 대한 믿음
당장 내일부터 할 수 있는 일

”직원에게 자유를 주어야 하는 이유“

책은 크게 두 부분으로 나누어 볼 수 있다. 한 가지는 바로 인재를 선발하는 과정이고, 다른 한 가지는 채용한 인재를 관리하는 방법에 대한 내용이다. 책의 전반부에서는 주로 ”인재를 선발하는 과정”에 대한 이야기를 풀어낸다.

물론, 그 이전에는 인재들에게 ”자유“를 주는 것이 중요하다는 내용으로 풀어나가는데, 여러 연구 결과와 사례에서 볼 수 있듯이, 직원들에게 “자유”를 주었더니, 더욱더 높은 성과가 난 사례를 바탕으로 이러한 주장을 해 나가고 있다. 특히, “32페이지“에서는 직원들에게 자유를 주었더니 보다 더 높은 성과가 났던 의류 공장의 사례를 확인할 수 있다.

또한, 충분한 보상의 중요성에 대해서도 역설하고 있는데, 헨리 포드는 과거에 “자기가 하루 동안 일을 하고 받은 대가에 만족하지 않는 사람은 자기가 마땅히 받아야 할 연봉의 많은 부분을 받지 못한 사람이다.”라는 견해를 밝힌 바 있는데, 이는 구글의 견해와도 완벽하게 일치한다고 한다.

충분한 자유와 보상이 주어진 경우에, 직원들은 자신이 창업자 혹은 기업 소유자차럼 자연스럽게 행동했다고 하며, 이러한 과정을 통해서 기업에 보다 더 큰 이익을 가져온다고 말한다. 결국, 기업을 성장시킴에 있어서 중요하게 생각해야 하는 것은 직원 모두가 스스로 ”창업자“라고 생각하도록 하는 것이다.

”직원 모두가 스스로 창업자라고 생각하게 만들 수 있는 방법 : 기업 문화“

이렇게 직원 모두를 스스로 창업자라고 생각할 수 있도록 만드는 것은 바로 ”기업 문화“에 기초한다. 기업 문화는 ”사명, 투명성, 목소리“에 기반한다고 하며, 기업의 조직 문화 앞에서 전략은 아무것도 아닌 것으로, 기업 문화를 가장 중요한 것으로 꼽고 있다.

특히, 야망을 자극하는 사명을 바탕으로, 투명한 운영을 통해서, 조직 개개인이 모두 ”창업자“라고 생각할 수 있는 문화를 구축하는 것이 중요하다고 할 수 있을 것이다. 구글의 경우에는 모든 정보를 모든 직원들에게 오픈하는 방식으로 투명성을 유지하고 있다고 하는데, 이는 구글 내부에서 다져진 신뢰를 기반으로 가능한 일이라고 한다.

”구글이 채용에 오랜 시간을 들이는 까닭은?“

구글의 채용 과정은 길고, 독특한 것으로 잘 알려져 있다. 이렇게 구글이 채용 과정에 공을 들이는 이유는 간단하다. 바로 최고의 인재를 채용하고자 하기 때문이다. 일반적인 회사의 채용은 야구나 축구와 같은 스포츠 경기와 달리, 특정한 기록이 남지 않는다.

특히, 야구는 기록의 스포츠라고 할 수 있을 정도로 다양한 기록을 많이 남기는 것으로 유명하다. 그리고 좋은 기록을 가진 선수는 메이저리그 구단에서 고액의 연봉으로 스카웃이 되는 경우가 많다. 이렇게 객관적인 기록이 풍부하기에 기록을 바탕으로 일종의 “채용”을 하고 있는 것이라고 볼 수 있다.

하지만, 일반적인 채용 시장의 경우에는 스포츠와 달리 이러한 기록이 없다. 오로지 지원자가 스스로 작성한 이력서에 기반할 뿐이다. 그렇기때문에, 구글에서 채용에 보다 더 힘을 쏟고 있는 것이다. 구글의 경우에 채용에 들이는 비용을 다른 회사 대비 2배 이상을 쓰고 있다고 하는데, 이렇게 채용에 보다 더 노력을 들이는 이유는, 채용 과정 저체에 집중하면, 채용 이후에 들어가는 직원 교육이나 훈련 비용이 줄어들기에 궁극적으로는 이득이 되기 때문이라고 한다.

“구글에서 4번의 면접을 진행하는 이유”

구글은 또한, 채용을 천천히 하는 것으로 유명하다. 과거에는 한 사람을 채용하기 위해서 25번 이상의 면접을 하는 경우도 있었으나, 이후에는 데이터를 바탕으로 4번의 면접을 진행하는 것으로 변경했다고 한다. 4번의 면접을 진행한 경우 86%의 정확도를 보였지만, 그 이후부터 면접을 한 번 더 추가할 때마다, 올라가는 정확도는 1%정도밖에 차이가 없었기에 면접을 ”4번” 진행하는 법칙이 여기에서 탄생한 것이다.

이는 ”토트 칼라일“이라는 직원이 일적관리 팀에 소속되어 근무 중, 면접을 25회나 진행하는 것이 옳은가에 대한 의문 제기하면서 이에 대한 연구가 시작이 되었고, 이후 데이터를 바탕으로 4차례의 면접이 86%의 신뢰도로 적정하다는 사실을 발견하게 되었으며, 5번째 면접부터는 면접을 한 번 더 할 때마다 단1퍼센트씩 예측 정확도가 개선될 뿐인 사실을 알게 되었다. 또한, 이로 인해 과거 90일에서 180일까지 걸리던 채용 기간이 평균 47일로 짧아지게 되었다.

필자는 구글에 지원하지는 않았지만, 구글과 비견되는 세계적인 기업인 애플에 지원서를 냈던 적이 있다. 애플에서도 마찬가지로, 사전 서류 검토 이후에 실제로 진행하는 면접은 총 4회였는데, 아마도 이러한 자료에 기반해서 “4번”의 면접을 진행하는 것으로 결정한 것이 아닐까 싶다. (물론, 애플의 경우에는 경우에 따라서, 더 많은 면접을 진행하는 경우도 있다고 한다.)

다시, 책의 내용으로 돌아가면, 채용을 천천히, 최대한 자세히 검증하는 이유는 바로 “최고 수준의 인재” 채용을 위함인데, 기술 분야에서 최고 수준의 기술자가 가지는 가치는 평범한 기술자의 300배에 가깝다고 한다. 또한, 구글은 항상 자기보다 나은 사람을 채용하기 위해서 노력한다고 한다. 어떤 경우에는 한 사람을 채용하기 위해서 4년간 꾸준히 설득해서 이직을 시킨 경우도 있다고 한다.

“구글 인재 채용에서 가장 중요하게 보는 것”

구글이 인재 채용에 있어서 가장 중요하게 보는 것은 “실력”도 중요하지만, 실력을 바탕으로 한 겸손함과 성실함이라고 한다. 구글에서는 “구글다움“에 대해서 특히 집중을 하는데, 구글다움을 한 마디로 정의할 수는 없지만, 실력을 갖추면서, 다양한 호기심이 있어야 하고, 동시에 겸손하면서도 성실함을 지녀야 하는 것을 필수로 꼽을 수 있을 것 같다. 또한, 여기에 혼자서만 잘난 사람이 아니라, 다른 인재들과 조화를 이루면서 협업을 할 수 있는 인재를 추구하는 것으로 추정된다.

구글 역시도 초창기 채용에 있어서는 명문대 출신을 선호했다고 한다. 하지만, 이후 시간이 지나며, 비명문대 출신 중에서도 뛰어난 인재가 있다는 것을 알게 되어, 이제는 다방면 평가를 하고 있다고 한다. 구글 자체 직원들에게 추천을 받아서 채용을 하기도 하고, 지원자의 이력서를 기반으로 주변인 평가를 하기도 한다. 지원자의 이력서를 기준으로 구글 직원의 이력서와 대조하여, 시기가 겹치는 경우에 기존 직원에게 자동으로 이메일을 발송하여 레퍼런스 체크를 하는 시스템도 구축하고 있다.

”구글의 혁신적인 채용 방식“

구글은 기존 직원을 통한 추천으로 직원을 채용하기도 하지만, 적극적으로 채용을 시도하기도 했다. 130페이지에서는 수수께끼 광고판을 이용해서 인재 채용을 시도하기도 하는 모습이 그려진다. 하지만, 이러한 시도는 언론의 관심을 받기는 했지만, 결과적으로는 단 한명의 인재도 채용하지 못했다고 한다.

또한, 내부적으로 “소싱잼(Sourcing Jam)”이라는 시스템을 만들어서 인력풀을 모으고 직원을 뽑았으나, 연간 30만 건의 채용이 필요했으나, 10만 건밖에 채용을 진행하지 못했다고 한다. 하지만, 이 과정을 통해서, 최고의 인재는 이미 좋은 일자리를 차지하고 있으므로 일자리를 찾지 않는다는 사실을 알게 되었다.

구글 내부 리크루터들은 “지하이어(gHire)”를 이용해서 장기간에 걸쳐 인재를 찾아내고 걸러내기도 했다. 이러한 방식을 통해서 해마다 전체 채용자 가운데 절반 이상을 찾아냈으며, 비용은 외부업체보다 적게 들었다고 한다.

구글에서 인재풀을 확보하는 방식에 대해서 자세히 소개되어 있는데, 아래와 같은 방식을 통해서 인재풀을 확보하고, 그들의 성과에 대해서 검증해 볼 수 있다고 한다.

링크드인 활용해서 인재풀 확보
웨이백 머신(Wayback Machine) : 인터넷 아카이브에서 만든 2400억개가 넘는 웹페이지를 정기적으로 백업해서 저장해두고 있는 사이트로, 1996년까지 거슬러 올라가 검색 가능한 기록물 보유 : 이를 지원자가 과거에 만든 웹사이트를 확인해서 포트폴리오 확인
구글 커리어 : 2012년에 만든 구글 자체 채용 사이트
리쿠르팅 회사 이용 : 한국의 경우, 구글이 네이버에 비해서 점유율이 낮아서, 이 방식을 이용하기도 한다고 함. 특히, 고위관리자를 찾는 경우 리쿠르팅 업체 활용
구인구직 사이트 : 몬스터닷컴, 커리어빌더, 다이스(Dice), 인디드 등 – 하지만 실제 채용까지 이어지는 경우는 별로 없음 (정말 구글 입사를 원하는 사람은 구글 커리어 사이트를 통해서 입사지원하기 때문으로 생각하고 있음)

구글은 개인을 채용하기도 하지만, 필요한 경우에는 하나의 팀을 통째로 구글로 채용하기도 한다. 147페이지에 소개되어 있는 사례로, 덴마크의 오르후스에서 한 팀 전체를 구글로 채용했다고 하며, 이 팀은 크롬에 들어가는 자바스크립트 엔진을 만들어 냈다.

”최고의 인재를 영입한다.“

구글에서는 창업 첫날부터 최고의 인재를 영입한다는 원칙을 내세웠다고 한다. 이는 과거 스티브잡스의 “인재”에 대한 인터뷰와도 일맥상통하기도 하며, 구글의 창업자가 스티브 잡스를 찾아와서 최고의 인재를 채용하는 방법에 대해서 조언을 얻기도 했다. 그렇기에 구글도 애플과 마찬가지로 “최고의 인재”를 영입하려고 노력하고 있을 것이다.

스티브 잡스가 말하는 “A급 인재“의 차이 : 스티브 잡스가 말하는 “A급 인재”의 차이

구글에서는 이러한 인재를 찾기 위해서 아래와 같은 원칙을 세우고, 공유하고 있다.

당신이 찾고 있는 사람을 매우 구체적이고 상세하게 묘사해 최고의 후보자를 추천 받아라.
인재 채용이 모든 직원의 일상 업무가 되도록 하라.
최고의 인재가 관심을 갖도록 하려면 미치광이 짓도 불사해야 하니, 이를 두려워 하지 마라.

”구글 면접에서 묻는 이상한 질문들의 진실“

온라인에서 구글 면접에 대해서 검색을 해보면, ”이상한 질문들”을 물어보는 것에 대해서 쉽게 확인할 수 있다. 이는 과거 실제로 구글 면접에서 진행한 질문이며, 앞으로도 사용될 것이지만, 이러한 질문을 하는 비중을 점차 줄이려고 노력한다는 내용을 접할 수 있었다. 이러한 질문은 서로에게 시간낭비가 될 수 있기에 최대한 일어나지 않도록 노력하고 있다고 한다. 이러한 이상한 질문의 예시로는 ”맨해튼에 주유소가 총 몇 개나 있을 것 같은가?“와 같은 질문이다.

지원자의 미래 업무 성과 예측에 가장 중요한 자료로 ”작업 표본 검사(Work Sample Test)“을 꼽고 있다. 이는 미래 업무 성과의 29%를 설명한다고 한다. 이는 지원자가 채용될 경우 수행할 업무와 비슷한 작업을 하게 한 다음에 성과를 측정하는 방식으로 구글 기술 분야 채용에서는 어김없이 사용하고 있다.

성과 예측에 두번째로 좋은 지표로 “종합인지능력”을 꼽고 있으며, 이는 성과 예측의 26%를 설명한다고 한다. 정답과 오답이 있는 문제, 지능지수 시험 문제와 비슷한 문제로 실제 시험을 치르게 한다.

여기에, 종합인지능력과 연결되는 내용으로 “구조화 면접”을 꼽는데, 이는 미래 성과 예측의 26%를 설명한다. 이는 대답의 질을 평가할 기준이 분명하게 설정되어 있는 일련의 질문을 지원자에게 하는 방법으로 아래와 같은 2가지 형태의 면접을 포함한다.

행동면접 : 지원자에게 지금까지 본인이 이룩한 성취가 무엇인지 설명하라고 한 다음에 이 성취가 앞으로 하게될 업무와 어떤 연관이 있는지 말해보시오라고 묻는 방식.
상황면접 : 업무와 관련된 가상의 상황을 설정하고 이런저런 상황에서 어떻게 할 것인지 묻는 면접

위와 같은 방식이 좋다는 것을 알고 있지만, 질문 문항을 만들기 어렵다는 단점이 있고, 면접을 진행할 때마다, 항상 질문을 새롭게 만들어야 한다는 단점이 있다고도 말한다. 이에 대한 개선점으로 구글에서는 ”큐드로이드(qDroid)“라는 구글 내부용 도구를 만들어서 면접과닝 면접자를 체크할 때 사용할 수 있도록 지원하고 있다.

아래는 큐드로이드에서 볼 수 있는 면접 질문의 예시이다.

당신의 행동이 팀에 긍정적인 영향을 준 적이 있다면 그 이야기를 해보시오. (추가 질문 : 당신이 애초에 정한 목표와 그 이유는 무엇입니까? 팀원들은 어떤 반응을 보이던가요? 당신의 계획은 무엇이었나요?)
어떤 목표를 달성하기 위해 팀을 효과적으로 관리한 적이 있다면, 그 이야기를 하시오. (추가 질문 : 당신이 정한 목표로는 어떤 것들이 있었으며, 당신은 한 개인으로서 또 팀의 일원으로서 각각 그 목표들을 어떻게 달성했나요? 당신은 팀원 개개인에게 자신의 리더십을 어떻게 적용했나요? 이러한 특정 상황에서 중요하게 배운 점이나 시사점은 무엇이었나요?)
누군가와 함께 일을 하면서 어려움을 겪은 적이 있다면, 그 이야기를 하시오. 그 사람은 직장 동료일 수도 있고, 학교 친구일 수도 있고, 고객일 수도 있습니다. 그 사람의 어떤 점 때문에 힘들었습니까? (추가 질문 : 그 문제를 해결하기 위해 당신은 어떤 단계들을 밟아나갔나요? 결과는 어땠습니까? 그 외의 다른 방법이 있었습니까?)

“면접은 지원자를 평가하는 것이 아니라, 지원자가 면접관을 사랑하게 만들어야 한다.”

또한, 면접은 단순히 지원자를 평가하는 것이 목적이 되어서는 안 된다고 말한다. 지원자가 면접관을 사랑하게 만들어야 한다고 말한다. 지원자가 면접 과정이 대단한 경험이었다고 기억하도록 해야 하고, 그 사람의 관심사가 면접 과정에서 온전하게 다뤄지길 바라며, 면접을 마치고 나서는 그 날이 인생 최고의 날이라는 느낌이 들도록 만들어야 한다. 지원자는 면접장을 나서는 그 순간부터 자기가 겪은 면접 경험을 다른 사람들에게 할 것이기 때문이다. 그리고 무엇보다 이런 태도로 사람을 대하는 것이 옳기 때문이다.

면접 이후 구글에서 복스팝(VoxPop)이라는 도구를 이용해 모든 지원자를 대상으로 설문조사를 진행한다고 한다. 이는 추후에 면접 과정을 개선하기 위함이다.

“구글입사 이후 높은 성과를 올릴지 여부를 예측하는 4가지 자질”

구글에서는 아래와 같은 4가지 요소를 입사 이후에 높은 성과를 올릴 수 있는 지표로 삼고 있다.

종합인지능력 : 실제 현실에서 여러 가지 어려운 문제를 어떻게 해결해왔는지와 관련이 있음. (GPA, SAT 점수를 확인하는 과정이 아님)
리더십 : 창발적 리더십
구글다움(Googleyness) :즐거움 즐기기, 어느 정도의 지적 겸손 갖추기, 모호함 속에서도 편안함 느끼기, 인생에서 용기 있거나 흥미로운 어떤 길을 선택해 걸어가고 있음을 느끼기 등
역할 관련 지식 : 열린 마음으로 무엇이든 기꺼이 학습하려는 호기심이 많은 사람은 대부분의 경우 가장 정확한 답을 찾아내며 진정으로 기발한 해결책을 발견할 가능성이 높았음. 전체적으로 박학다식한 사람과 한 분야에 전문성을 가진 비율이 적정한 균형을 이루도록 노력하고 있음.

“구글의 재평가 프로그램”

구글에서는 인사 채용 과정에서 혹시나 잘못된 판단으로 인해서, 탈락한 지원자가 있는지에 대해서도 재검토하는 시스템을 갖추고 있다. 이는 재평가 프로그램 (Revisit Program)으로 2010년에 퇴짜를 놓았던 30만 건의 지원자 이력서를 대상으로 재평가 프로그램을 운영하여, 1만 명의 지원자 이력서를 재검토하고 그중에서 150명을 채용하기도 했다.

“문화적인 차이를 고려하는 구글 채용”

구글에서는 채용을 전담하는 직원이 진행을 하지만, 국가별로 문화적인 차이 확인해서 다른 고려사항을 체크하기도 한다. 특히, 일본의 경우, 대학생을 평가할 때 학점을 고려하지 않는다고 하는데, 이는 우리나라와 유사하게 고등학생 때, 대학입시에 집중하기 때문이라고 한다.

책에서는 구글의 채용 과정에 대해서 정리하고 있기도 한데, 아래와 같이 정리해볼 수 있다.

“구글의 채용 과정”

지원자가 지원서를 접수한다.
지원자가 지원한 단 하나의 직무뿐 아니라, 모든 직무를 잘 아는 누군가가 이력서를 추린다.
전화 면접을 하거나 구글 행아웃으로 영상 채팅을 한다. 면접에서는 종합인지능력을 평가한다
채용 담당 관리자, 잠재 동료들, 부하직원들 그리고 다기능 면접관이 대면 면접을 한다.
형식적이고 구조화된 평가 내용이 쌓이고 ‘군중의 지혜’가 적용되며, ‘뒷조사’까지 더해진다.
채용위원회가 검토하고 고위 간부를 거쳐 마지막으로 CEO가 채용 결정을 내린다.
지원자에게 합격 통보를 하고 계약서를 제시한다.

인상적인 부분은 “다기능 면접관”이라는 부분인데, 지원자가 장차 합류할 수 있는 집단과 전혀 무관한 다른 면접관과 면접을 진행하기도 하고, 상사가 될 사람뿐만 아니라, 부하직원이 될 사람 역시도 면접관으로 참여한다는 점이다.

또한, 채용위원회에서 직접적인 이해관계자가 없는 사람들에게도 검토를 의뢰한다. 여기에서는 ”기각“, 혹은 ”긍정“으로 결정을 하는데, 기준점은 ”문화“로 꼽고 있다. 이 과정에서 과거 능력이 뛰어나지만 거만함으로 인해서 ”기각“ 판정을 받고 탈락한 직원이 있음을 소개하고 있다.

채용은 최종적으로 래리 페이지가 결정하며, 지원자가 채용 기준에 미달하거나 포트폴리오에서 보이는 창의성이 만족할만한 것이 아니라는 것이라는 의견이 자주 나오는 편이라고 한다.

”어떻게 최상의 인재를 채용할 것인가?“

구글의 직원 대부분은 한 주에 4-10시간을 채용 과정에 할애하고 있다고 한다. 2013년에는 한 주에 1.5시간을 소요했으며, 점차 시간을 줄여나가는 방향으로 진행하고 있다. 구글 인사 채용의 기준은 아래와 같다.

기준을 높게 정하라.
당신만의 지원자를 찾아라.
지원자들에게 객관적으로 접근하라.
지원자가 당신 회사에 입사해야 하는 근거를 제시하라.

구글에서는 직원이 직접 주인 의식을 갖고 경영하도록 하고 있으며, 수평적인 관계를 중시하기에 아래와 같이 실용적인 차원에서 꼭 필요한 직급만 구분하고 있다.

개별 기여자 (Individual Contributor)
관리자 (Manager)
감독자 (Director)
이사 (Executive)

이사진 역시도 특별한 혜택이 따로 있지 않고, 전직원에게 같은 복지와 혜택이 돌아가도록 하게 하고 있다. 이는 권력의 함정과 허세를 최소한으로 줄이려고 할 뿐 아니라, 어디까지나 자료를 토대로 의사 결정이 이뤄지도록 노력하기 위함이다.

또한, 구글에서는 모든 정보를 공유하고 오픈하는 것으로 유명한데, 승진과 관련된 모든 자료를 직원들이 열람할 수 있도록 하는 것이 한층 효과적이며 장기적인 접근법이 될 수 있을 거라고 판단했고, 실제로 그렇게 하고 있다고 한다.

”20%의 자유시간이 갖는 힘”

3M에서는 모든 직원에게 업무 시간 중에 15%의 자유시간을 할애하고 있다고 한다. 이러한 과정에서 다양한 창의적인 아이디어가 탄생할 수 있다는 이유에서이다. 구글에서는 여기에 5%를 추가해서 20%의 자유시간을 할애한다. 구글 기술자들은 자기 근무 주의 20%를 개인적인 관심사에 투자할 수 있다. 물론 구글의 업무와 관련이 있는 일이어야 한다.

”성과급 배분에 관하여…“

일반적인 회사의 경우에는 성과급은 개인의 연봉에 기준하여 성과급을 받는다. 하지만, 이 경우, 기준 연봉이 낮은 사람은 성과급을 적게 받고, 높은 사람은 성과급을 많이 받는다는 단점이 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해서, 구글에서는 성과급 배분시, 개인의 연봉에 기준한 것이 아니라, 동일한 업무를 수행한 사람 전체에서 중앙값의 연봉을 기준으로 계산하여, 지급하고 있다.

“구글의 정신, 구글 가이스트(Googlegeist)”

처음에는 인적관리부서 자체적으로 직원들을 대상으로 행복 설문조사(Happiness Survey)를 진행했다고 한다. 이후에는 이것이 ”황홀경 설문조사(Ecstasy Survey)”로 발전되게 되었고, 이는 구글 가이스트가 탄생하도록 만들었다.

구글 가이스트는 구글의 정신이라는 뜻으로 해마다 4만 명이 넘는 구글 직원을 대상으로 실시되는 설문조사 도구이다. 해마다 100개의 문항을 제시해 직원들의 의견을 묻는 방식으로 진행된다. 설문조사 이후, 회사에서 어떤 변화가 일어났는지 추적할 수 있도록 하며, 설문조사에는 해마다 약 90%의 직원이 참여한다고 한다.

진행 방식으로는 은밀한 방식과 익명 방식 두 가지를 혼용해서 사용한다. 은밀한 방식은 응답자의 이름은 적지 않지만, 회사를 분석하는데 도움이 될 자료를 적도록 하는 방식을 의미한다. 여기에는 근무지, 직위, 소속 제품 분야 등을 적는 정도로 진행한다.

또한, 여기에는 구글 직원이 직접 설문조사 문항을 작성하는 것이 특징이다. 좋은 것이든 나쁜 것이든 설문조사의 결과를 모두 한 달 안에 회사 전체 직원에게 알리는 것 역시도 구글스타일로 손꼽을 수 있다. 이는 직원이 속마음을 드러내길 바라며, 관리자가 문제를 감추고 방어하기 보다는 솔직한 태도로 개선해 나가길 바라는 마음으로 진행한다고 한다.

이러한 과정을 통해서 내부 갈등이 심각할 것으로 예상되는 팀이나 부서를 거의 정확하게 찾을 수 있었다고 한다. 이미 예측해서 조치를 할 수 있기에 직원 이직률을 낮은 수준으로 관리할 수 있게 되었으며, 직원의 행복감도 상승시킬 수 있었다고 한다.

“코드 건강의 중요성”

보상에 있어서 단순히 코드를 많이 만들어 낸 사람에게 보상이 돌아가는 문제점이 발생하기도 했다. 이러한 것을 개선하기 위해서 “코드 건강의 중요성”에 대해서 강조하기도 하며, 최고 품질의 코드를 만들어 낸 사람들에게도 보상이 돌아갈 수 있도록 기술직 직원들이 스스로 조직을 만들어 아래와 같이 진행했다고 한다.

코드 건강의 중요성에 대해서 인식할 수 있도록 교육 및 홍보 진행
피플오퍼레이션 부서와 공조 체계를 갖추고 코드 건강이 성과 보정 과정 및 승진위원회 심사에서 중요한 요소로 추가되도록 노력
코드 건강을 자동적으로 검토하는 몇 가지 도구를 개발
시민의 상(Citizenship Award)를 제정해 코드 건강에 기여하였고, 동료와 상사에게 인정받은 직원이면 누구에게나 수상의 기회가 돌아가도록 함.

“구글 직원들의 아이디어를 수집한다.”

구글에서는 구글 전직원들이 아이디어를 직접 제시하고, 직원들이 투표하도록 하는 시스템을 만들어 두고 있다. 이 중에서 가장 많은 지지를 받은 20건의 아이디어가 실체화되고 실행된다고 한다.

“사람들은 타인의 기대에 맞추어 살아간다.”

일반적으로 사람들은 대개 다른 사람이 자신에게 거는 기대에 맞춰 살아간다고 한다. 이러한 주장에 더해서 심리학자 에드윈 로크와 개리 레이섬은 공저서 “목표 설정과 과업 수행(A Theory of Goal Setting & Task Performance)”에서 구체적인 목표가 모호하고 기대치가 낮은 목표보다 동기부여 효과를 더 많이 발휘할 뿐 아니라, 실제로 더 높은 성과를 이끌어낸다는 사실을 확인했다고 덧붙인다.

구글에서는 이렇게 스스로 내재적인 동기부여를 이끌어 낼 수 있도록, 구체적인 목표를 제시하는 방식으로 운영을 해나가고 있다. 이에 더해서 조직 혹은 부서가 놓여 있는 상황을 솔직하게 얘기하고, 직원들에게 모든 걸 투명하게 털어놓고, 직원들이 팀이나 부서 혹은 회사의 어떤 틀을 주인의식을 갖고 만들어나가도록 권한을 부여하고 있기도 하다.

“관리자가 권한을 이양시키는 방법”

구글에서 관리자가 권한을 이양시키는 방법에서 소개하고 있기도 한데, 아래와 같은 방식으로 “권한”을 이양시킬 수 있다고 한다.

지위나 직책을 나타내는 상징물을 없애라.
관리자의 견해가 아니라 자료와 확인된 사실을 바탕으로 의사 결정을 내려라.
직원이 자기 업무와 회사의 전반적인 사항을 스스로 결정하게 할 방법을 찾아라.
직원에게 많은 것을 기대하라.

“성과 관리에 대한 규칙을 없애기…”

대부분의 기업에서 실행하는 성과 관리가 가지고 오는 부정적인 측면에 대해서도 언급하고 있기도 하다. 시간이 지나면서 성과 관리가 정해진 규칙을 토대로하는 관료적인 절차가 되고 말았다는 점을 지적하기도 한다. 성과 관리를 성과를 쌓기 위한 과정이라기보다는 그 자체로 목적이 되어버렸다는 것이다.

이러한 문제를 해결하기 위해서, 어도비, 익스피디아, 마이크로소프트는 모두 성과 평가 제도를 없애버렸다고 하며, 구글 역시도 성관관리에 대해서 내부적으로 많은 불만이 제기되었다고 한다. 시간이 너무 많이 걸린다는 것과 과정이 투명하지 않다는 불만이 제기되었고, 결국, 이에 대해서 받아들이고 수정을 가했다고 한다.

과거에는 1년에 4번 성과를 측정했는데, 2013년부터는 6개월에 한 번씩 성과를 측정하는 것으로 변경했다고 한다. 또한, 기존 ”1.0 – 5.0“에서 “0.1” 단위로 평가하던 내용을 아래와 같이 5등급으로 축소시켜서 진행하는 것으로 변경했다.

개선이 필요함 (Needs Improvement)
기대를 꾸준히 충족시킴 (Consistently Meets Expectations)
기대를 초과함 (Exceeds Expectations)
기대를 크게 초과함 (Strongly Exceeds Expectations)
탁월함 (Superb)

“성격이 다른 두 가지 대화를 동시에 해서는 안 되는 이유”

또한, 책에서 성격이 전혀 다른 두 가지 대화를 한 번에 하지 말라고 조언한다. 예시로, 구글에서 연례 고과를 내면 11월에 진행하고, 연봉 및 성과급 지급 논의는 한달 뒤에 한다고 한다. 전혀 성격이 다른 두 가지 대화를 한 번에 하는 경우 성과급 배분에 대한 오류가 생길 수 있기 때문이다.

“어느 회사에서도 적용할 수 있는 평가의 개념”

성과 및 직원 평가에 대한 내용으로 어느 회사에서도 적용할 수 있는 개념을 핵심적으로 요약해서 제공하고 있기도 하다. 구글에서는 다면평가제를 시행하고 있고, 직원이 한해동안 거둔 모든 성과를 빈칸에 적도록 하는 방식을 시행하고 있다. 이러한 모든 자룔르 종합해서 승진 자료로 활용하고 있다는 것이다.

아래에서는 어느 회사에서도 적용할 수 있는 평가의 개념을 핵심만 요약한 것이다.

목표를 정확하게 설정하라.
동료 평가를 수집하라.
평가를 위해서는 어떤 식으로든 보정 과정을 채택하라.
보상 관련 대화와 성장을 위한 역량 개발 대화를 따로 분리하라.
중요한 것에 초점을 맞춰라. – 목표대비 성과에 대한 공정한 등급 판정 및 보정 과정을 보정하고 해당 직원이 개선의 길로 나아갈 수 있도록 진심을 다해 가르치고 이끄는 것

”두 개의 꼬리 관리 : 도움이 필요한 사람을 돕기“

일반적인 정규분포 곡선에서는 평균값에 몰리는 편이다. 하지만, 이러한 정규분포 곡선의 양 극단에 위치하고 있는 사람들도 존재한다. 기업에서는 이러한 양 극단에 위치한 사람들을 관리하는 것이 중요하다.

허먼 아귀니스(Herman Aguinis)와 어니스트 오보일 주니어(Ernest O’Boyle Jr.)는 “평균적인 성과를 내는 다수 집단이 기업을 지배하는 것이 아니라, 높은 성과를 내는 소규모의 엘리트 집단이 거대한 성과를 통해 기업을 지배한다.”라고 말한다. 결국, 양쪽 극단에 위치한 사람들을 잘 관리하는 것이 중요하다는 것이다.

우선 먼저 하위 5%에 해당하는 직원들은 해고할 사람을 찾는 것이 아니라, 도움이 필요한 직원을 찾는 것이라고 말한다. 이에 대해서 솔찍하게 이야기한 뒤, 개선이 되는 경우도 있고, 퇴사를 하는 경우도 있지만, 퇴사 이후에 다른 회사에 가서 성공하는 경우도 있다고 한다.

또한 당연한 이야기지만, 하위 5% 직원을 관리하는 것뿐만 아니라, 동시에 최고의 직원을 관리하는 것 역시도 중요하다. 이러한 양 극단에 속하는 그룹을 관리하는 방법을 정리해보면 아래와 같다.

“두 개의 꼬리 관리 하기”

당신의 조직을 업그레이드하는 일에 신경 써라.
자료를 모아라. 성과와 직원 설문조사 결과를 갖고 관리자들을 각각의 집단으로 분류한 뒤 각 집단 사이에 어떠한 차이가 있는지 살피고 이유를 찾아라.
1년에 2회 회사 전체 팀들을 대상으로 설문조사를 하고 관리자들이 어떻게 하고 있는지 살펴라.
각각의 산소 특성에서 최고의 점수를 받는 사람들이 다른 사람을 훈련하게 만들어라.

“훌륭한 관리자가 좋은 팀을 이끈다.“

관리자의 중요성에 대해서 알아가기 위해서 관리자가 중요하지 않다는 가설을 세워서 연구를 진행하고, 실험과 관찰을 통해서 결국 관리자의 역할이 중요하다는 것을 알게 되었다. 실험을 통해서 훌륭한 관리자에서 공통적으로 나타나는 8가지 특성 역시도 정리해두고 있기도 하다.

”흘륭한 관리자에게서 나타나는 8가지 특성“

좋은 코치가 된다.
직원에게 권한을 넘기고 지나칠 정도로 시시콜콜 간섭하지 않는다.
직원의 성공과 개인 복지에 관심을 가진다.
매우 생산적이며, 결과 지향적이다.
소통을 잘한다. 즉 정보를 청취하고 공유한다.
직원이 경력 개발을 할 수 있도록 돕는다.
팀이 아나갈 방향에 대해 명확한 전망과 전략을 가진다.
팀과 직원에게 도움이 될 조언을 할 수 있는 직무상의 기술 능력을 가진다.

”도움이 되는 교육 훈련, 프로그램 만들기“

회사에서 도움이 되는 교육 훈련은 결국, 최소한을 배울 때 최고를 배운다고 말한다. 이는 ”의도적 연습“이라는 개념으로 특수한 어떤 기술을 완벽한 수준으로 다듬겠다는 목표를 가지고 같은 동작을 수없이 반복하는 과정을 말한다.

과거 타이거 우즈가 비가 오는 날에 골프공을 최대한 멀리 보내는 연습을 꾸준히 하는 것을 보았고, 결국 이러한 반복 훈련을 통해서 그는 세계 최고의 골퍼가 될 수 있었다는 사례를 책에서 소개하고 있다.

맥킨지에서 진행한 “참여 리더십 워크숍”에서, “성난 고객 응대 방법” 역시도 도움이 되었다고 하는데, 특정한 상황을 다루는 방법에 대해서 집중적으로 다룬 교육 훈련이 도움이 되었다는 것이다.

“각 분야의 최고 직원을 강사로…”

또한, 회사 내부에 있는 각 분야에 대한 최고의 직원을 강사로 내세우는 방법 역시도 조직관리의 방법으로 소개하고 있다. 각 직원들이 자원봉사로 서로 도우면서 성장한 사례 역시도 소개하고 있다. 구글에서는 “기술” 분야에 대해서 잘 알고 있는 사람이 “기술 자문관“ 혹은 ”구루“ 등으로 자원봉사를 하면서, 서로 성장한 사례가 많이 있다고 한다.

“학습 프로그램에 대한 평가”

교육과 학습 프로그램을 평가하는 방법 역시도 여러 가지가 있는데, 이 중에서 “커트 패트릭”은 학습 프로그램을 네 가지 수준에서 평가해야 한다는 “4단계 평가 모델”을 제시했는데, 그 4가지는 아래와 같다.

반응 평가 : 학습자들에 학습에 대한 반응을 묻는다
학습 평가 : 학습자의 지식이나 태도에서 어떤 변화가 나타났는지 평가한다.
업무 수행 평가 : 학습자에게 학습 결과로 태도가 얼마나 바뀌었는지 묻는다.
결과 평가 : 학습 프로그램의 실제 결과를 살핀다.

“구글이 직원들에게 보상하는 방법”

구글은 점차 성장해나가면서 보상에 관한 원칙을 세우기도 했다. 구글에서는 기본적으로 모든 직원에게 스톡옵션을 제공하며, 아래의 4가지 원칙을 기반으로 보상하고 있다.

차등하게 보상하라.
성취를 축하하는 것인지, 보수를 주는 것이 아니다.
사랑을 퍼뜨리기 쉽게 만들어라.
실패를 해도 사려 깊은 실패에는 보상을 하라.

또한, 구글에서는 “지땡스(gThanks)”라는 자체 시스템을 운영해서 직원들이 거둔 성과를 서로 칭찬하기 쉽도록 만들고 있으며, 직원이 다른 직원에게 “175달러씩” 성과급을 지급할 수 있는 규칙이 있기도 하다.

그 외에도, 구글에서는 다양한 복지 혜택을 제공하고 있다. 가장 유명한 복지 혜택으로는 “무료 식사”를 꼽을 수 있는데, 구글에서 일하는 사람 누구나 무료로 식사를 할 수 있다고 한다. 또한, 그 외에도 다양한 무료 서비스를 제공하기도 한다고 하니, 최고의 직원을 선발한 다음, 최고의 직원들을 붙잡아 두는 방법에 대해서도 꾸준히 연구하고 있다는 생각이 들기도 한다.

어떻게 보면 작고 사소하다고도 할 수 있지만, 회사 측에서 직원을 위해서 여러 가지를 제공하고 있으니, 회사를 즐겁게 다닐 수 있지 않을까 하는 생각도 든다. 그래서, 전세계의 인재들이 자연스럽게 구글에 이력서를 제출하는 것이 아닐까 하는 생각도 든다.

책 막바지 부분에서는 아래와 같이 다른 회사에서도 적용할 수 있는 “업무 규칙”에 대해서도 정리하고 있다. 아래와 같은 원칙을 바탕으로 진행한다면, 최고의 직원을 선발할 수도 있을 것이고, 선발 이후에도 최고의 직원이 회사에서 머물면서 좋은 성과를 낼 수 있도록 할 수 있을 것이다.

“직원을 위한 업무 규칙”

일에 의미를 부여하라 : 구글 – 전세계의 모든 정보를 정리해 모든 사람이 유용하게 이용할 수 있도록 하는 것을 사명으로 삼음
사람을 믿어라.
자기보다 더 나은 사람을 채용하라.
역량 개발과 성과 관리를 혼동하지 마라.
최고의 직원과 최악의 직원에게 집중하라.
인색하면서도 동시에 관대하라.
차등하게 보상하라.
넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라.
점점 커지는 기대를 관리하라.
즐겨라! 그런 다음 1번으로 돌아가 다시 시작하라. : 일하기 좋은 직장으로 만들어라.

”인사 채용, 그리고 관리까지, 구글의 시스템과 정신에 대해서 알아볼 수 있었던 책”

이 책은 구글에서 오랜 시간 인사 담당을 하던 사람이 쓴 책인만큼, 인재 관리에 대한 구글의 역사를 담아놓은 책이라고도 할 수 있을 것이다. 최고의 인재들을 선별해서 채용하고, 최고의 인재들이 떠나지 않도록 책에서 소개한 원칙과 방법을 통해서 관리하고 있기에 지금도 구글은 세계 최고의 기업 중의 하나로 손꼽히면서, 구직자들이 선망하는 기업이 되지 않았나 하는 생각이 든다.

특히, 인재 채용에 있어서는 절대로 양보하지 말라는 말에 공감한다. 스티브 잡스 역시도 항상 A급 인재를 채용하는 것에 힘을 쏟았고, ”B/C급“의 인재들이 회사에 들어오는 것을 최대한 막으려고 했다. 구글 역시도 마찬가지다. 이러한 절차와 시스템을 통해서, A급 인재들을 관리하며, 계속되는 혁신을 이룩하고 있다.

서두에서도 언급했다시피, 이 책은 인사담당자뿐만 아니라, 구직자들도 접해보기를 추천하는 책이다. 구글의 인사채용 시스템과 다른 세계적인 기업의 인사채용 시스템이 크게 다르지 않을 것이기 때문이다.

사실, 필자는 예전에도 이 책을 접해보았던 적이 있다. 조금 더 일찍 서평을 쓸 수 있었지만, 한동안 바쁘게 살아가다보니, 미처 서평을 쓰지 못했고, 최근에 다시 책을 접해보게 되면서 이렇게 서평을 써볼 수 있게 되었다. 당시에 서평을 쓰지 못한 이유는 책에서 다루고 있는 내용 중에서 중요한 내용이 너무나도 많았기 때문에, 가볍게 서평을 쓰면 안 될 것 같은 생각이 들었기 때문이다. 늦었지만, 지금이라도 서평을 써보면서, 핵심적인 중요한 내용을 남겨본다. 필자도 나중에 이 글을 돌아보면서, 도움을 받게 되는 일이 생기지 않을까 싶다.

“구글의 아침은 자유가 시작된다.”